Às vezes focamos muito no conteúdo do argumento e deixamos de lado o como iremos comunicar. Williams e Miller estudaram 1600 c-levels em decisões de compra e chegaram em 5 estilos de líderança. Adaptar nossos argumentos para esses perfis pode aumentar as chances da sua estratégia ser compreendida.
36%
Seguidor
É depende de decisões passadas próprias ou de outras pessoas para fazer escolhas atuais, tornando-o adotante tardio.
Você deve usar depoimentos para provar baixo risco. Apresentar soluções inovadoras, mas comprovadas.
Tal como destacar estudos de caso de outras indústrias, mas dizer “poderíamos ser os primeiros em nossa indústria a fazer isso”.
25%
Carismáticos
É facilmente encantado, mas baseia decisões finais em informações equilibradas. Dê ênfase em resultados finais.
Você deve se concentrar nos resultados, trazer argumentos claros e diretos com destaque para os benefícios da proposta com ajuda de recursos visuais.
Tal como diagramar a situação e a reestruturação proposta para destacar benefícios, especialmente a melhora na competitividade. Após a apresentação, forneça relatórios detalhados ao Carismárico para revisão.
19%
Cético
É desafiador, irá analisar todos os dados antes de decidir com base em sentimentos viscerais.
Você deve estabeleçer credibilidade com endossos de alguém em quem o Cético confia.
Tal como enfatizar a credibilidade das fontes de informação, apresentar a ideia para outros decisores e acariciar o ego com “você provavelmente já viu este estudo de caso”.
11%
Pensador
É mais difícil de persuadir e precisa de muitos detalhes por ser cerebral, lógico e avesso ao risco. Pode demorar semanas para tomar decisão do CEO.
Você deve apresentar pesquisas de mercado com clientes, estudos de caso e análises de custo benefício.
Tal como apresentar três opções diferentes em detalhes na primeira reunião, explicar métodos de coleta de dados, apresentar estudos de caso de reestruturações semelhantes. Numa segunda reunião você irá preencher as lacunas de argumentos e recomendar o plano ideal.
9%
Controlador
É analítico e frio, abomina a incerteza e só implementa as próprias ideias.
Você deve apresentar argumentos altamente estruturados. Ouvir e deixar que o decisor “domine” a ideia. Evite estar na defesiva.
Tal como durante vários meses, envie continuamente ao Controlador relatórios de clientes, estudos de marketing e projeções financeiras.
36% são Seguidores
Os seguidores tomam decisões com base em como fizeram escolhas semelhantes no passado ou em como outros executivos de confiança as fizeram.
Os seguidores são tomadores de decisão cautelosos que preferem confiar em marcas conhecidas e pechinchas para reduzir riscos. Eles são habilidosos em ver o mundo através dos olhos de outras pessoas, mas raramente admitirão que são seguidores, preferindo serem vistos como inovadores e com visão de futuro. Embora possam parecer céticos, os seguidores não são inerentemente suspeitos e preferem que outros os ajudem a entender melhor o que não entendem. Eles são comuns em grandes corporações e representam mais de um terço de todos os executivos pesquisados.
Os seguidores podem ser persuadidos com facilidade se você souber quais botões apertar. Para obter sua adesão, é preciso fazê-los se sentir confiantes de que seguirão em uma determinada direção, provando que outros tiveram sucesso nesse caminho. Os seguidores se concentram em métodos comprovados, e referências e depoimentos são grandes fatores de persuasão. Para convencê-los a adotar uma estratégia verdadeiramente ousada, pode ser necessário que outra pessoa a faça com sucesso primeiro.
No geral, os seguidores querem soluções que sejam inovadoras, mas comprovadas, novas, mas confiáveis, de ponta, mas um tanto seguras. Eles têm um forte histórico de tomar decisões responsáveis e são encontrados com mais frequência em grandes corporações. Para persuadi-los, é preciso encontrar decisões anteriores do seguidor que apoiem seus pontos de vista ou encontrar decisões semelhantes de outros executivos em quem o seguidor confia.
25% são Carismáticos
Executivos carismáticos são descritos como entusiasmados, cativantes, falantes, dominantes e persistentes. Eles buscam riscos, mas são responsáveis e se impressionam com a inteligência e fatos, geralmente não sendo dados à auto-absorção e à compulsividade. Os carismáticos tomam decisões finais de forma metódica e baseada em informações equilibradas.
Quando se trata de persuadir um carismático, é importante fundamentar sua proposta na realidade e manter a discussão focada nos resultados. Recomenda-se subestimar ligeiramente as partes de sua proposta que despertam o interesse dele e ser honesto e direto sobre os riscos envolvidos na aceitação da proposta. Além disso, é importante começar a reunião com as informações mais críticas, pois o tempo de atenção de um carismático pode ser curto.
Por fim, é essencial entender que os carismáticos dependem de outros executivos de alto nível na empresa ao tomar decisões importantes e que a perseverança silenciosa será crítica.
19% são Céticos
Os céticos geralmente tomam decisões rapidamente e tem personalidades fortes, são exigentes, desagradáveis, rebeldes e até antissociais. Os céticos querem avançar com ideias inovadoras, mas primeiro precisam ter certeza de que essas ideias vêm de pessoas em quem confiam plenamente e pessoas que são parecidas com ele. Então é importante estabelecer sua credibilidade a partir de pessoas em quem o cético confia.
Durante apresentações, podem se levantar e sair temporariamente ou manter conversas paralelas.
É arriscado desafiar um cético e corrigi-lo requer delicadeza, então busque questionar a situação de forma que ele possa manter sua reputação e ego. Por exemplo, se o cético falar algum dado incorreto, você pode rebater com “me lembro de você falar que o dado era esse, alguma coisa mudou desde então?”. Os céticos não gostam de ser ajudados; eles preferem que as pessoas pensem que já sabem alguma coisa.
11% são Pensadores
Os pensadores têm um forte desejo por dados comparativos, o que pode dificultar sua persuasão. Para tomar uma decisão, eles precisam do máximo de informações possível, incluindo todas as pesquisas de mercado pertinentes, pesquisas com clientes, estudos de caso, análises de custo-benefício e assim por diante. Talvez a informação mais importante que os pensadores precisam seja a metodologia do apresentador para ir do ponto A ao ponto B. Eles se esforçam para entender todas as perspectivas de uma determinada situação. E, ao contrário dos carismáticos, os pensadores têm uma forte aversão ao risco.
Eles também são seletivos em seu processo de pensamento, mas podem ser influenciados por argumentos que apelam diretamente à sua inteligência. É importante não tirar conclusões para eles, pois eles acabarão descobrindo a melhor alternativa por si próprios. Em uma reunião, espere que os pensadores adotem pontos de vista contraditórios e que sejam auto-absorvidos, o que pode levar a períodos de silêncio enquanto eles processam informações
9% são Controladores
Controladores são descritos como pessoas lógicas, sensatas, detalhistas, precisas, analíticas e objetivas, mas também podem ser solitárias e egocêntricas. Eles geralmente têm personalidades fortes e podem ser autoritários, acreditando que são os melhores em suas áreas de atuação. No entanto, eles veem as coisas apenas de suas próprias perspectivas e frequentemente fazem julgamentos precipitados e comentários que afastam os outros. É importante lembrar que, embora busquem precisão e fatos, isso não significa que tomem decisões inteligentes e racionais.
Ao lidar com controladores, é importante lembrar que eles podem encobrir seus medos internos com atenção exagerada aos detalhes dos processos e métodos. Eles também podem ser egocêntricos e tomar decisões unilaterais. É crucial apresentar argumentos estruturados, lineares e verossímeis para persuadi-los, sem impor ideias de forma agressiva. A melhor abordagem é fornecer informações e deixá-los fazer a escolha de comprar.
Por fim, é importante lembrar que os controladores precisam de muito tempo para tomar decisões e que impor propostas de forma agressiva pode fazer com que eles vejam você como parte do problema.
